Cinco formas de reconocer el asesino silencioso de su empresa y siete consejos para eliminarlo

¿Alguna vez te has preguntado qué es lo que entraba una organización?

Si todas las empresas buscan ser más productivas, y a todo gerente se le exige hacer más con menos; además de que cada vez es más normal dar por sentado que ser competitivo es una máxima para permanecer en el mercado, resulta interesante cuestionarse ¿por qué cuesta tanto alcanzar la productividad esperada en las empresas?

En otras palabras, la pregunta del millón es ¿Cómo ser más productivos en las empresas?

La respuesta no es única, se pueden hacer esfuerzos de distinta naturaleza para alcanzar este objetivo, pero definitivamente, si se quiere ver un impacto certero, hay que eliminar al asesino silencioso.

Como bien indican Gene Kim, George Spafford, y Kevin Behr en su novela The Phoenix Project, el trabajo en proceso o “WIP” por sus siglas en inglés (Work In Progress); es por mucho el principal causante de los problemas relacionados a productividad en las organizaciones, es ese asesino silencioso que les entraba. Exploremos por qué:

 

 

Es difícil de notar

Se esconde en largas listas de tareas y en reuniones. Es común pensar que mientras alguien esté ocupado haciendo algo, y su lista de tareas por hacer sea gigantesca, o si está involucrado en reuniones todo el día, está siendo muy productivo para la empresa. Error (inserte sonido de chicharra aquí)

Es egoísta

Cada quién busca sacar su cola de trabajo lo antes posible, pero sin percatarse cómo esto afecta al sistema, a sus homólogos, a los departamentos con los que se relaciona, y menos a sus clientes.

Empuja y crea limitantes

Siguiendo con la idea anterior, poner en frente de otra persona, departamento, proceso u operación, trabajo acumulado sin entender las consecuencias, crea un cuello de botella (recomendación de lectura o película para este tema: La Meta), es decir, una restricción para que el sistema fluya adecuadamente, y la consecuencia es que el enfoque que se tiene es en output y no en el outcome.

Causa desperdicios

Basado en el flujo de empuje explicado en el punto anterior, cualquier paso que implique devolverse, es un desperdicio en el proceso, y normalmente se termina creando muchos pasos adicionales para buscar “evadir” el cuello de botella, generando re-trabajo.

Genera desmotivación

A todos nos gusta tener una larga lista de tareas que nunca termina y nos gusta sentir que no podemos avanzar. ¡Sí, claro! Ahora multiplique este sentimiento por el tamaño de su empresa.

 

A lo largo de la narrativa de The Phoenix Project, se recurre a analogías con plantas de producción para explicar cómo estos y otros problemas, así como las soluciones de los mismos, aplican a el mundo de Tecnología de Información, y describe en general por medio de esas analogías un acercamiento a lo que hoy en día se conoce como DevOps. En lo particular, creo que los consejos expuestos en el libro, aplican en muchos ámbitos / empresas y inclusive a nivel personal, repasamos algunos de ellos:

 

Siete pasos para atacar el problema

 

1. Identifique el cuello de botella

Busque cúal es esa tarea, operación, departamento o proceso, en la que más hay trabajo en proceso (WIP), y que tiene menos capacidad de reacción que el resto del sistema.

Normalmente este proceso limitante marca el output del sistema.

El cuello de botella puede venir de una de las siguientes cuatro fuentes de trabajo (Ampliaré de estas formas de trabajo en un siguiente post, por el momento serán enumeradas):

  • Proyectos de Negocio (clientes externos)
  • Proyectos internos
  • Cambios
  • Trabajo no planeado

2. Ataque el cuello de botella

¿Cómo se libera la limitante o restricción? Cualquier esfuerzo que se haga que no sea en el cuello de botella, es inútil. Tarde o temprano habrá que enfocarse en él, y lo indicado es temprano, muy temprano.

3. Pare, respire y piense

Pida a su organización que se involucre y utilice el tiempo que necesite para entender el problema, entienda que hacen otros con problemas similares, use analogías como la mencionada anteriormente. Brincar a atacar el problema en modo emergencia en un equipo de por sí desmotivado, normalmente no genera el impacto deseado.

4. Piense en el sistema

Comprenda las partes del sistema y la interrelación entre ellas, con un claro enfoque en la meta del sistema, y contemplando el proceso de transformación que sucede para que esa meta se cumpla. A este concepto se le conoce como System Thinking.

5. Enfoque real

Si resolver el mayor impedimento del sistema no es la prioridad de la organización, entonces no hay forma de ser exitosos. Una forma de facilitar este proceso de enfoque, es parar todo aquello que no sea prioritario, y hacer ciclos cortos de 2 semanas o menos dedicados a pensar en soluciones al problema.

6. Pruebe, falle y aprenda

Instaure una cultura que abrace y premie esta mentalidad, fallar es bueno, y sobre todo cuando se capitaliza en conocimiento validado como dice Eric Reis en su libro The Lean StartUp

7. Intensifique los ciclos de retroalimentación

Siguiendo con el pensamiento de sistema, es fundamental tener una fuente continua de información de la relación del mismo con el exterior, sí, lo pensó bien, con sus clientes internos o externos, todas las veces que pueda, de todas las formas que haga sentido para las partes.

Bonus: Divide y vencerás

Descomponga esas listas interminables de pendientes, en listas más pequeñas. Esto aplica para todo ámbito, sin embargo he encontrado que adquiere super poderes a nivel individual, pues ayuda a que exista un sentimiento de avance y crea momentum.

Conclusión

La ilusión de creer que hay avance porque hay mucho escrito en una lista por hacer, o mucho trabajo esperando por ser completado es solamente eso, una ilusión. Lejos de acercar a las empresas y a sus individuos al éxito, los consume en la persecución de su propia cola.

Para ser más productivas, las organizaciones deben hacer más con menos, y entender que en muchos casos, menos es más, enfocarse en entender sus organizaciones como un sistema y poner esfuerzos en resolver la limitante del mismo, esa es la esencia para empezar a resolver el problema que genera el trabajo en proceso.

Como bien establece el Manifiesto Ágil en uno de sus principios:

La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

¡Feliz reducción de su WIP!

 

 

Contratos Ágiles: implementando la colaboración con el cliente sobre la negociación contractual

Como frecuentemente debemos recordar, la palabra que conecta el lado derecho y el lado izquierdo del valor es "sobre", no "en lugar de". Esto es fundamental en el tema que trataré a continuación, ya que si bien los contratos son -por decirlo así- un mal necesario del quehacer económico; el truco en nuestro caso está en elaborar contratos que potencien la colaboración con el cliente en vez de crear la mentalidad del partido de fútbol: nosotros contra ellos.

¿La Metodología Ágil ó Los Valores Ágiles?

La agilidad definitivamente desde hace unos años está creciendo en Costa Rica, este término muchas veces es usado para referirse a una forma de desarrollar productos, hacer planeamientos cortos, equipos pequeños o inclusive eso nuevo de entregar más rápido y con menos errores. El Problema es que nada de esto por sí solo es agilidad, y metodología ágil es un concepto que se ha propagado tanto en literatura, clases, comunidades y empresas, pero de forma errónea y el uso de agilidad de esta manera puede provocar prácticas y situaciones confusas.

Primera Directiva de las Retrospectivas

En este inicio de año, tener presente este sencillo consejo puede generar el estado anímico necesario para tener las conversaciones requeridas para iniciar la mejora continua.

En esta breve publicación quiero compartir mi traducción al español de la Primera Directiva de las Retrospectivas, ya que hace unos días la busqué para utilizarla con un equipo y solamente encontré la versión en inglés. Esta directiva fue introducida en 2001 por Norman L. Kerth en su libro "Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews" y su versión en español sería algo así:

 

Independientemente de lo que descubramos,

entendemos y verdaderamente creemos

que todos hicieron el mejor trabajo posible,

con base en lo que se sabía en el momento,

los recursos disponibles y la situación dada.

 

Al final de un proyecto todos sabemos mucho más.

Naturalmente descrubrimos decisiones y acciones que

Desearíamos hacer de manera distinta.

Esta es sabiduría que debe celebrarse,

No juicios para avergonzar a nadie.

 

Leer esta directiva antes de cada retrospectiva, especialmente en equipos nuevos o cada vez que un nuevo miembro llega al equipo, me ha resultado de suma utilidad para preparar un ambiente saludable para el ejercicio de retrospectiva. Espero que esta información les sea tan útil como me ha sido a mí.

Finalmente, quiero aclarar que no soy un traductor profesional, por lo que si consideran que hay una mejor traducción del texto original, por favor dejen su recomendación en los comentarios y me comprometo a hacer las actualizaciones requeridas según corresponda.


¡Felices retrospectivas! LLAP.